|
|
صفحة: 78
. 1 بلورة إرشادات للتطبيق ” إن الاستراتيجيات التي تم إعدادها وصياغتها جيدا عديمة القيمة لذاتها ... تأخذ الاستراتيجيات قيمة وأهمية عندما يصب ّ الأشخاص الملتزمون فيها القوة والطاقات . ” الناس هم الذين ينفذون استراتيجيات المنظمة . لذا فإن النجاح مرتبط بقدرات والتزام الأشخاص في المنظمة . يعتبر إشراك ذوي الشأن في المنظمة عاملا مركزيا في تعزيز قدرتها في مجال التفكير الاستراتيجي . ولكن ربما كان أيضا عاملا حاسما في تطبيق هذه الاستراتيجية . ومع ذلك ، حتى بعد أن اشركتم الموظفين والهيئة الإدارية في عملية صياغة الهوية التنظيمية وبناء توافق فيما يتصل بنهج المنظمة فإن التحديات لا تزال متوقعة في الطريق . إجراء التغييرات ليست بالمهمة السهلة . فمن شأن التغيير أن يهز ّ أنماط التواصل الداخلية والقيم والنسق الذي اعتادته المنظمة في الإدارة والعمل . إن إمكانية إجراء تغييرات استراتيجية في المنظمة من شأنها أن تثير المخاوف الطبيعية والمفهومة بين الموظفين والمتطوعين والمعنيين وخاصة ً عندما تقو ّ ض بعض النشاطات أنساق العمل المتبعة في المنظمة . عندها ، وكي يتم الحفاظ على الحافز والالتزام في المرحلة الانتقالية ، من المهم إبقاء قنوات الاتصال مفتوحة مع جميع المشاركين في العملية : الاصغاء والدعم . بعدما قررتم ما الذي تريدون تغييره عليكم الآن أن تحددوا بدقة كيف تريدون إنجاز ذلك . لا يكفي هنا إعداد قائمة الغايات والأهداف لننتقل من بلورة الاستراتيجية إلى تطبيقها ، عليكم تجهيز خطة تطبيق مفصلة دقيقة ، وإلا فإن تخطيطكم الاستراتيجي سيبقى في حدود ” النوايا الحسنة ،“ دون أي فرصة للتأثير على كفاءة عملكم . على إجراء تعديل استراتيجي في المنظمة : . 1 بلورة إرشادات للتطبيق . . 2 بلورة برامج عمل . باستخدام هذه الأدوات ، التي سنناقشها فيما بعد ، نزيد من فرص نجاح تطبيق التغييرات الضرورية واستمرار التعاون مع الجهات المعنية في كل مرحلة من مراحل العملية .
|
شتيل
|
|