|
|
صفحة: 74
. 3 استراتيجيات يجب التراجع عنها؛ عليكم الفصل بين العمليات الثلاث أعلاه ، إذ من المتوقع “ أن يرفض الوضع القائم تنظيمي ً ا الجديد من الأمور ، ( ما كان هو ما سيكون ) ويضع العراقيل في طريق التراجع عن نشاطات تقرر العدول عن تنفيذها “ . عادة ، يبدو الحفاظ على الوضع القائم أسهل بكثير ٍ من إحداث التغيير فيه . الجميع يعرف قصة عن وضع استراتيجية فشل تطبيقها . يمكننا بسهولة ذكر قائمة طويلة من العقبات على طول الطريق : مراحل التنفيذ غير مفصلة أو واضحة بما فيه الكفاية . جهود التغيير لا تأخذ بعين الاعتبار الثقافة التنظيمية ( المستترة والعلنية ،( والعادات التي ترسخت على مر ّ الزمن . غياب القيادة وغياب الالتزام من ذوي الشأن الأساسيين . البنية القائمة لا تلبي الاحتياجات الجديدة ( مثل موظفين دون تدريب مناسب ، والتزام الموظفين الزائد بأنشطة أخرى . ( عدم توفر الحوافز الكافية لتشجيع التغيير . قلة الموارد والافتقار للدعم الإداري . الاستراتيجية لم تعد ذات أولوية عالية لأسباب مختلفة . قبل كل شيء ، السبب الرئيسي للفشل في تنفيذ الاستراتيجية هو ” غياب التنسيق أو المنهجية بين البيانات الصادرة عن المنظمة ، حيث تستثمر أموالها ، وبين ما تفعله في الواقع “ . لغرض العلاج الفاعل للمعيقات المتعددة التي من شأنها أن تعيق الجهود الرامية لإحداث التغيير ، عليكم التعامل مع التطبيقات بشكل مباشر . وعلى قادة المنظمة أن يشرحوا بي ُ سر لماذا اختاروا استراتيجيات بعينها دون أخرى ، استراتيجيات ينبغي أن تكون من النوع الذي يستطيع ذوو الشأن تبنيها بسهولة لأنها قابلة للتنفيذ . في الوضع المثالي ، بإمكان أعضاء مجلس الإدارة والموظفين على حد سواء أن ينظروا بعين الرضا لدورهم في العملية ، ويفهموا أي الإجراءات يجب اتخاذها لدعم الاستراتيجيات التي تم تحديدها .
|
شتيل
|
|