|
|
صفحة: 73
م ُ شركة ، وهي التي تبني قدرات المنظمة على التفكير الاستراتيجي . هذه هي المرحلة التي يضمن فيها دعم مسؤولي الجمعية المتواصل لهذه العملية نجاح المنظمة في تحقيق الأفكار المجدية التي تم اقتراحها والاستراتيجيات التي تم اختيارها . المطلوب في هذه المرحلة من مسؤولي الجمعية أن يكونوا مستعدين لتنفيذ النشاطات الآتية : العمل على قيادة النقاشات المحتملة واحتواء التوترات الناتجة بدلا من التغاضي عنها ، وإجراء نقاشات حادة تؤدي في نهاية المطاف إلى توافق معين فيما يتعلق بالاتجاه الاستراتيجي المنشود . قيادة المنظمة في اتخاذ قرارات صعبة تتعلق بما لا ينبغي فعله ، وبضرورة التمحور في الأولويات الأهم . ترجمة الاستراتيجيات إلى أهداف وبرامج عمل وميزانيات للسنة التالية . يجب الاهتمام بوجوب حتلنة كل المعنيين بالبرامج وإشراكهم في تحديد الطريق التي ستستخدم لإجراء التغيير . الحفاظ على الاحساس بالزخم والاندفاع إلى أمام والإشارة إلى التطورات في العملية ، لكن في الوقت ذاته تكريس الوقت اللازم للتكي ّ ف مع طرق العمل الجديدة . هذا هو التحدي الذي يواجه قيادة المنظمة - الانتقال بنجاح من تشخيص القضايا الاستراتيجية إلى تطبيق استراتيجيات جديدة بالفعل . ومع ذلك ، فإن فرص النجاح تكون أعلى إذا أ ُ خذ التطبيق بعين الاعتبار عند بلورة الاستراتيجيات ، وكذلك إذا اشترك في بلورتها القائمون على تطبيقها . عندما تقودون إجراءات التغيير ، عليكم أن تكونوا مستعدين لرسم ثلاث إلى خمس استراتيجيات جوهرية ، تمثل الطريق الأمثل إلى تحقيق رسالة المنظمة . في الوضع المثالي ، فإن الاستراتيجيات المختارة تكون مقبولة لدى ذوي العلاقة في المنظمة . ترتفع احتمالات القبول أكثر لو أن ذوي الشأن كانوا شركاء في عمليات اتخاذ القرارات وأسهموا بأفكارهم في جميع مراحل العملية . نأمل أن استخدام مناهج التفكير الاستراتيجي كالتي عرضناها في هذا الكتي ّ ب تؤدي إلى سلسلة ناجحة من “ المحادثات الاستراتيجية . ” هذه المحادثات تتيح تكوين لغة والتزام مشتركين عند كل أعضاء المنظمة ، وبالتالي تسر ّ ع في عملية التغيير . عند تحديد كيفية إدارة تطبيق الأولويات الاستراتيجية الجديدة ، من المهم متابعة ما يلي : . 1 الاستراتيجيات التي يجب الحفاظ عليها وربما تحسينها؛ . 2 استراتيجيات جديدة يجب المبادرة إليها؛
|
شتيل
|
|