الفصل الثالث: فهم السياق الذي تعمل فيه المنظمة

صفحة: 43

. 1 توجيه عملية بناء السيناريوهات ” اعتدنا على التفكير ‘ من الداخل’ - من العوامل التي تحت سيطرتنا – إلى الخارج أي العالم الذي نريد تشكيله . عندما تكون المنظمة أسيرة في دائرة ردود الأفعال للاحتياجات التي تأتي من الميدان ، فإن مدى سيطرتها على الأمور ورؤيتها للمحيط حولها تكون محدودة جد ً ا ، وبالتالي تكون أكثر عرضة “ للضربات المفاجئة . ” من خلال عملكم المستمر في التفكير الاستراتيجي ، يجب أن تكونوا على بينة من الاضطرابات التي تصيب بيئة المنظمة كي تحافظوا على قدراتها وتحس ّ نوها للتكي ّ ف مع الظروف المتغي ّ رة . وللتفكير “ من الخارج إلى الداخل” - الاتجاه الذي يناسب بناء السيناريوهات؛ من المهم أن تأخذوا بعين الاعتبار ليس فقط منظمتكم أو البيئة المباشرة التي تعمل فيها ( على سبيل المثال ، التغيرات في الجمهور المستهدف ، واستبدال شركائكم في المجتمع المحلي ،( ولكن أيضا السياق الأوسع والقوى المتنوعة التي تعمل فيه ، مثل التغيرات في التوجهات السياسية ، الأعراف الاجتماعية ، والتغيرات الديموغرافية والتطورات التكنولوجية . مثل الأدوات الاستراتيجية الأخرى الواردة في هذا الكتيب ، مثل تحليل SWOT و ، PEST ي ُ شجع بناء السيناريوهات المنظمة على التفكير “ من الخارج إلى الداخل” وليس “ من الداخل إلى الخارج . ” أثناء عملية بناء السيناريوهات ت ُ ثار أسئلة مثل : “ ماذا لو ”؟ ... للإجابة على هذا السؤال ، من المفضل بناء بعض المشاهد أو “ السيناريوهات ، ” أربعة عادة ، تشمل مجموعة واسعة من الأحداث الممكن حدوثها في المستقبل . السيناريوهات يمكن أن تكون متفائلة أو متشائمة ، متوقعة وغير متوقعة . إن عملية فحص البدائل المختلفة تدعوكم إلى توسيع حدود الممكن . لذا؛ فإن عملية بناء السيناريوهات تعتبر إحدى الطرق الفاعلة جدا لفهم عدم وضوح لا مفر ّ منه والتعامل معه . ”في حالة وجود الشك ّ – تحدثوا عنه . “ سنتوسع الآن قليلا لشرح بعض الأساليب التي يمكن أن تساعدكم في إدارة ” المحادثات الاستراتيجية “ بما يتعلق بالسياقين الداخلي والخارجي للمنظمة : . 1 توجيه عملية بناء السيناريوهات . . 2 التحليل حسب أسلوب PEST ] عوامل سياسية واقتصادية واجتماعية وتكنولوجية ،] والـ SWOT ] مواطن القوة والضعف والفرص والتهديدات . ]

السابق:  |  التالي