|
|
صفحة: 14
لذلك ، فإنه من المهم ، إعادة النظر من حين لآخر في عملية التنفيذ الدائمة للمؤسسة والتأكد من أن الاستراتيجية التنظيمية واستراتيجية البرامج تحظيان بالدعم الأمثل من استراتيجية التنفيذ في المنظمة . بماذا نتمحور بداية ً ؟ الخطوة الأولى ، قبل أن نبدأ العمل ، قد تكون مليئة بطبيعة الحال بالمخاوف . إن البت ّ في مختلف القضايا المتعلقة بتخطيط وتطوير إستراتيجية ليست بالمهمة السهلة عادة ، وإحداث التغييرات داخل المنظمة مهمة مركبة ، حتى في أحسن الظروف . التمعن بحد ّ ة في عمل المؤسسة وتطبيق إستراتيجيات جديدة ستتطلب بالتأكيد بذل جهود خاصة وموارد تنظيمية ، إلا أن الفائدة الكبيرة التي ستنتج من هذه العملية ستكون أفضل بعشر مرات من الثمن المطلوب لذلك . هناك العديد من العوامل من المفضل أخذها بعين الاعتبار عندما تقدمون على تحديد نوع عملية التفكير الإستراتيجي التي تريدون القيام بها ، ومن بينها : درجة من الخبرة لدى قيادة المنظمة في التخطيط الاستراتيجي : من المهم أن نأخذ بعين الاعتبار الاستثمارات المطلوبة في مجال التدريب وتدريب أعضاء مجلس الإدارة والطواقم المهنية الذين سيقودون عملية التخطيط الاستراتيجي؛ درجة من التفاهم والتزام أعضاء المنظمة بأهدافها ورؤيتها اليوم؛ درجة التوافق التي تسود في المنظمة فيما يتعلق باتجاهه العام وتخصيص الموارد؛ التزام المنظمة بتخصيص الموارد اللازمة لبدء هذه العملية ، والاستمرار فيه؛ حجم المعلومات الجديدة التي يتطلب من المنظمة جمعها لاتخاذ القرارات؛ قدرات المنظمة في مجال التفكير الاستراتيجي ( أنظر ورقة عمل 1 أدناه . ( العوامل الأخرى التي تؤثر على عملية التشكيل والصياغة هي : إشراك ذوي العلاقة ، استقرار المنظمة ، حجم المنظمة وطبيعة علاقات العمل بين الموظفين والهيئة الإدارية . يمكنكم أن تفكروا في إمكانية استئجار خدمات م ُ يس ّ ر ( مدير جلسة أو ورشة ) أو مستشار خارجي ليرافقكم في أجزاء مختلفة من العملية أو العملية برمتها ، بالطبع اعتمادا على الموارد المتاحة لكم للقيام بذلك .
|
شتيل
|
|