|
|
صفحة: 9
كما جاء في المقدمة ، أنتم مدعوون إلى ملائمة الأدوات المعروضة في هذا الكتي ّ ب لمنظمتكم . عندما تقومون بتنفيذ عملية تخطيط استراتيجي شاملة ، سوف تحتاجون إلى إعادة النظر مجددا في كل الأبعاد الاستراتيجية ، في مستويات التنظيم والخطة وتفعيلها . إذا كنتم بصدد تخطيط استراتيجي قصير الأمد أو تمحورتم في تفكير استراتيجي جار ٍ ، من المحتمل أن يكون عليكم إعادة النظر مجددا في استراتيجية البرامج المخططة أو استراتيجية التنفيذ فقط . مهما يكن ، فإن جزءا ملموسا من “ الحوار الاستراتيجي” سيتمحمور حول الرابط والعلاقات المتبادلة بين أنواع الاستراتيجيا الثلاثة المذكورة آنفا . أ . هل تفكرون بإجراء تغيير في استراتيجية منظمتكم؟ إن استراتيجية منظمتكم ، المعروفة أيضا باسم ” الاستراتيجية الشاملة “ أو ” الاستراتيجية الكبرى “ ،( grand strategy ) تمثل الاستراتيجية الشاملة للوصول بمنظمتكم إلى غايتها . ي ُ حتمل أن تشعروا في هذه المرحلة بوجود حاجة لأن تتمحوروا في أسئلة أساسية تخص ّ استراتيجية منظمتكم ، مثل : كيف نعر ّ ف أنفسنا كمنظمة؟ كيف يمكننا تعريف هويتنا كمنظ ّ مة؟ إلى أي مدى تطو ّ ر الاستراتيجية التنظيمية وتدعم أهدافنا؟ كيف يمكننا زيادة قوة تأثير منظمتنا للأمد البعيد؟ ما هي القيمة المضافة لعملنا؟ هل علينا إعادة النظر مجدد ً ا في الإسهام النوعي لمنظمتنا؟ هل نتوقع سلف ً ا القضايا الحارقة جد ً ا في مجال نشاطنا؟ هل نأخذ بعين الاعتبار كيفية تأثرنا من مستجدات اجتماعية وسياسية تطرأ مستقبلا؟ كيف يمكننا ضمان وجود المنظمة في المدى البعيد وقدرتها على التكي ّ ف مع التغييرات التي تطرأ؟ كيف يمكننا ضمان ديمومة القدرات المالية للمنظمة؟ من الطبيعي أن تميل المنظمات التي تعتمد التفكير الاستراتيجي بصورة منهجية إلى عرض مثل هذه الأسئلة مرار ً ا وتكرار ً ا؛ لا تحصل عمليات التفكير هذه مر ّ ة واحدة كل عدة سنوات ، في إطار عملي ّ ة منهجية للتخطيط الاستراتيجي . الأسئلة المذكورة أعلاه تتصل بعوامل ديناميكية - داخل المنظمة وخارجها - تستدعي المراجعة بشكل استباقي ودوري . إن درجة الوتيرة التي ينبغي أن ت ُ راج َ ع فيها هذه المسائل تعتمد إلى حد ّ كبير على السياقين الداخلي والخارجي للمنظمة .
|
شتيل
|
|